李宁拯救李宁 李宁拯救李宁详情
作者：chunzhi 发布时间:2020-01-20在中国短暂的体育品牌发展史上，逐层推进的代理批发模式曾为品牌带来高速的扩张和现金流，但在市场竞争从增量转向存量后，批发模式的弊端就开始显现。品牌方与市场越来越脱节，也逐渐偏离消费者的真正需求。
曾经的李宁深受其害。
其实早在2012年，金珍君就开始对李宁公司进行批发转零售的制度改造，持续创新店铺形象、强化购买体验。在更多人士看来，金珍君在位期间对李宁公司方向的把控大体没错，但因其不了解国内市场，且要为资本负责，过于急功近利。
“在加入李宁前，金珍君曾参与达芙妮的改造，短期内，达芙妮业绩有回升，但现在的情况并不好。”服装分析师马岗告诉《中国企业家》，在他看来，中国很多企业得的都是慢性病，想要短期内起死回生，就有可能伤到企业的根基。
2014年底，李宁正式回归，回归后对杨海威下达的首要指令就是不要有OTB压力，“一切都以零售终端的实际销售结果为导向”。
“OTB”即“采购限额计划”，可通过此项计划预估全年的销售总额，在最激进的时期，品牌方为达到销售指标，不断向经销商压货，这也成为后期超高库存的原因之一。
2016年，李宁公司的库存周转天数达到82天，这样的数据在现阶段都较为优秀。同年，李宁开始规划柔性供应链体系，杨海威告诉记者，李宁公司每年对IT系统数字化的投入都达到全年营收的0。5%左右，同时在阿里与腾讯等第三方合作伙伴的共同努力下，李宁搭建了属于自己的数字中台。2017年，这套体系正式上线。
从官方提供的数据来看，李宁现阶段的滚动现货率在15%~18%左右，每年的订货会也从原来的4场增加到了6场，新增的两场是以“中国李宁”为主的高端订货会。
一切都在向好的方向走，但李宁本人对于这些指标仍不满意。
“从目前的数据看，李宁的库存周转、现金流是非常优秀的，但在未来的经营中，还需要持续地去管理运营。”同时李宁也承认，公司整体的利润率不太理想。纵使在2019年上半年，李宁的净利润同比增长197%至7。95亿元，这个数字在行业内仍然偏低。
2019年5月，李宁公司“破天荒”自建工厂。
“其实最初在建设李宁公司的时候，我是希望可以把整个资源都放在品牌建设上，我们现在开出第一家鞋厂，是根据市场环境的变化，希望能够对材料创新、工艺创新、产量管理都有更深的理解和把控。”
在李宁的长远规划中，自建工厂在整体生产上占比很小，但有助于李宁公司将一些有创造性的技术和设计与零售终端的需求、服务更有机地结合起来，这也是李宁开设工厂的基本想法。
而谈及李宁公司的零售改革与渠道优化，就不得不提及李宁的电商网络。马岗也评论称，李宁的创新能力一直很强，很早就引领行业，尤其是在电商的建设上。“李宁是最早做电商的服装品牌之一，在信息化方面更是有创举性。”
电商CEO冯晔2008年加入李宁公司，阿里背景，也正是在这一年，李宁公司决定做自己的电商网络。“只能说那时候高层领导对这一方面想的比较透彻，哪怕是营业额比较少，也能有自己的一亩三分地。”
李宁的电商平台大概建立了半年多的时间，冯晔感觉自己每天都在“接力”。“一开始难免做一些清尾货、促销的事情，但几乎每天都在面对新的业务模式、新的商品结构。2012年以后，TPG的高层不懂中国电商的生态，对我们的定位也有调整。”
李宁电商的高速增长也是在2015年后。李宁正式接管业务后，指明了电商发展的总方向，在这样的基础上，李宁对冯晔充分授权。
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